Gestión de la experiencia del cliente corporativo

Gestión de la experiencia del cliente corporativo

Cuando escuchamos el concepto de experiencia del cliente de inmediato pensamos en empresas o establecimientos que cuentan con espacios físicos donde se da una interacción con sus clientes, tales como centros de atención al cliente, restaurantes, parques de diversiones, etc. Aquellos que han trabajado en mercadeo, pueden llegar a pensar en productos masivos y la forma en que estos interactúan con el cliente.

Pero cuando se piensa en una entidad con clientes corporativos/empresariales no se incorpora el concepto de gestión de la experiencia de los clientes a partir de una estrategia integral. Se habla de “personalización”, de hablar en el “idioma” del cliente, de relacionamiento, en fin, múltiples conceptos, muy importantes por si solos, pero que si no forman parte de una estrategia articulada, es poco probable se materialicen exitosamente.

Una gestión de la experiencia de los clientes corporativos debe soportarse como mínimo en los siguientes tres pilares:

  1. Segmentación adecuada de los clientes: es la base para poder desarrollar los otros tres pilares. Parte de la premisa que no todos los clientes son iguales y tienen esquemas de funcionamiento distintos, por lo que una segmentación adecuada de estos permite generar modelos de atención y servicio diferenciales que impacten positivamente a un conjunto de clientes.

La mayoría de organizaciones segmentan a sus clientes corporativos por la localización geográfica o la tradicional segmentación de “valor” o rentabilidad”, donde en un mismo grupo uno puede encontrar a un fabricante de bebidas alcohólicas y a una empresa de software. Se debe buscar segmentar a los clientes a partir de variables que faciliten su gestión y le generen a la empresa eficiencias operacionales.

  1. Estrategia de canales de contacto. Con frecuencia las empresas gestionan la mayoría de procesos, bien sean comerciales o requerimientos técnicos, a través de una sola persona, que por lo general es el asesor o ejecutivo de cuenta, generando dependencia en el desempeño de esta persona, y atareándola con laborales que no forman parte de su rol.

Las líneas de atención al cliente son rara vez utilizadas y en vez de ser centros de soporte efectivos y agiles, son lentas y no brindan soluciones oportunas. Ante esto optan mejor por llamar al asesor a su celular, que debe solucionar el “chicharrón” para “cumplirle al cliente”. Las páginas Web y los portales transaccionales son poco funcionales y no se les hace una estrategia de difusión adecuada. En fin, no hay una estrategia de contacto clara, donde se defina el rol que debe cumplir cada medio o punto de contacto para mejorar la experiencia al cliente.

  1. Gestión de procesos: este se constituye en uno de los puntos que de no ser gestionados correctamente, pueden generarle traumatismos al cliente corporativo. Las áreas de soporte o “back office”, que no están en contacto con los clientes, con frecuencia funcionan con una urgencia distinta que las áreas que mantienen contacto directo con el cliente, generando una desconexión en los procesos que a su vez genera retraso en la solución a los requerimientos de los clientes o en algunos casos incluso inhabilidad para dar una solución efectiva.

La estructura o flujo de procesos debe definirse de acuerdo a las necesidades o esquemas de negocio de los distintos segmentos de clientes que se hayan definido.

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